Da Toyota para o mundo, entenda como o Lean Thinking transforma organizações
Encontrar o ponto de equilíbrio entre otimizar recursos e manter a qualidade é uma equação difícil para as organizações, afinal qualidade custa caro. Sobretudo, em momentos de crise, ceifar custos com pessoas, processos e ferramentas é uma alternativa e, quase sempre, a consequência é a perda de qualidade.
Mas há outro caminho: e se em vez de ceifar o que precisa ser feito para entregar alto nível de qualidade, fossem ceifados todos os desperdícios ao longo desse caminho?
É basicamente isso que propõe o Lean Thinking, ou pensamento enxuto. Para tal, ele reúne princípios, técnicas e ferramentas que ajudam gestores a descobrir desperdícios, a minimizá-los e a manter esse ciclo ao longo do tempo, criando uma cultura organizacional capaz de se manter enxuta e, ao mesmo tempo, de entregar muito valor aos clientes.
Neste guia breve e ao mesmo tempo completo sobre pensamento enxuto vamos entender:
- a origem dessa mentalidade dentro da Toyota no pós-guerra;
- sua primeira sistematização feita por Jones & Womack;
- os cinco princípios Lean;
- benefícios e dificuldades na adoção desse pensamento; e
- guia para adoção prática.
A origem: do Sistema Toyota de Produção (STP) ao Lean Thinking
A filosofia lean surge após a Segunda Guerra Mundial, no âmbito da engenharia automobilística, como uma abordagem pioneira da Toyota.
O problema que esse pensamento pretendia resolver era, de acordo com Jones & Womack, “criar um fluxo contínuo em produções de pequenos lotes, quando apenas dúzias ou centenas de cópias eram necessárias, não milhões”, como era o caso das produções em escala, inviável no pós-guerra japonês. Tudo isso, evitando o desperdício.
Taiichi Ohno e seus colaboradores o resolveram “aprendendo a modificar rapidamente as ferramentas de um produto para outro e redimensionando máquinas para que passos de diferentes tipos pudessem ser realizados imediatamente depois do anterior”.
Assim surgia o Sistema de Produção de Toyota, o STP, também conhecido como Toyota Way. Apesar de muito ter sido escrito sobre técnicas e ferramentas Lean, assim como reflexões, o pensamento nunca foi sistematizado pela Toyota.
Esse é o começo, mas o valor do Lean Thinking estaria muito além do universo automotivo.
Conceito de Lean Thinking: o cânone de Jones & Womack
O termo Lean não foi cunhado dentro da Toyota, mas por Jones e Womack, para descrever o que a Toyota fazia, no livro A máquina que mudou o mundo, lançado em 1997 para se tornar um clássico da bibliografia Lean.
Posto em uma frase, Lean - enxuto, em português - se refere ao caráter magro e sem excessos das operações da montadora japonesa. O pensamento remonta à premissa fundamental desse estado: a minimização de desperdícios.
Pensar enxuto é maximizar a geração de valor para clientes por meio da minimização de desperdícios causados por aquilo que não gera valor: superprodução, defeitos, espera, armazenamento, excesso de movimentação e transporte. Numa definição mais curta ainda, é “converter muda (desperdício) em valor”.
A ideia de “valor” é fundamental. Faz que o Lean Thinking não seja apenas um programa de redução de custos – confusão bem comum – e o torna um “antídoto para o desperdício”. O objetivo não é fazer o mínimo possível, com o mínimo possível; e sim o máximo realizável, com o máximo de efetividade.
O Lean está comprometido com a geração de alto valor para os clientes. Para isso, não pode ceder em qualidade para reduzir custos, mas atuar sobre o que gera desperdícios e perdas ao longo de toda a cadeia de valor.
Nesse sentido, ele se aplica a qualquer segmento, seja de serviços ou produtos; de diversas áreas, da manufatura à tecnologia; e a empresas de todos os portes.
Os 5 princípios do Lean Thinking
Os cinco princípios Lean foram definidos por Jones & Womack, na primeira parte de seu A máquina que mudou o mundo. Vejamos cada um deles:
1. Definir valor pela ótica do cliente
Oferecer os produtos ou serviços errados, ou certos só que da maneira errada, é uma forma de desperdício, dizem Jones & Womack. Por isso, a definição de valor é o primeiro princípio do Lean Thinking.
Valor é aquilo que uma organização cria fazendo o que faz e pelo que seus clientes querem pagar e pagam com gosto – não apesar de tudo e por não terem opção. Por isso, valor é definido do ponto de vista do consumidor.
Para definir valor, precisamos compreender as necessidades dos usuários finais de nossos serviços e produtos, sejam elas mais ou menos claras para eles. Não é tão simples. Como disse Henry Ford:
Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, elas teriam dito cavalos mais rápidos.
É fácil cair em fórmulas-padrão quando se define valor, porque muitas vezes o consumidor sequer sabe o que é valor para ele, sobretudo quando falamos de tecnologia e de inovação, que atuam em dores de que os consumidores ainda não suspeitam.
Portanto, aqui, será preciso desafiar o senso comum e o status quo. Pois não se trata do que nem de como fazemos, mas do por quê. Vamos entender a relevância e a pertinência do que entregamos para o público e como podemos incrementá-la.
2. Mapear a cadeia de valor
Por meio de que atividades a organização produz valor para seus clientes? Você consegue ter uma visão do todo?
Mapear a cadeia de valor significa olhar de perto para as etapas dos processos da organização e identificar quais delas contribuem ou não para a geração de valor, da concepção ao lançamento de um produto, da venda à entrega e da matéria-prima ao produto pronto.
Trata-se de produzir um alto nível de transparência sobre cada passo dado pela organização, de ponta a ponta. Isso, não raro, envolve vários atores. Para conhecê-los, é preciso envolvê-los. Esse é o desafio. Normalmente só temos uma pequena visão e bem parcial, vincula à nossa tarefa.
Não parece, mas, por via de regra, muito desperdício insuspeitado aparece nesse simples processo, seja porque cada setor está empenhado em cuidar de suas próprias tarefas, sem tempo para olhar o todo, ou até por confidencialidade.
Saiba mais: Value stream mapping: o que é e como fazer?
3. Criar um fluxo
Reimaginar os passos do fluxo da geração de valor: esse é o terceiro princípio do Lean Thinking. Segundo Jones & Womack, um trabalho que exige fôlego e, acima de tudo, um rearranjo mental.
Acreditamos que as atividades devem ser agrupadas por tipo para serem gerenciadas e executadas com eficiência e, para tal, criamos a lógica dos departamentos. Dentro de cada departamento, cada tarefa deve, ainda, ser realizada por partes: primeiro, pintam-se todos os pontos verdes, depois todos os vermelhos e assim sucessivamente até chegar ao produto pronto.
Embora pareça a solução mais rápida intuitivamente, essa abordagem gera tempo de espera, sobrecarrega de alguns em detrimento de outros e reproduz falhas em massa, que são empurradas para outros setores.
O sistema lean propõe a quebra dos silos em favor de uma abordagem de um de cada vez, ou de fluxo contínuo, isto é, em que tarefas são realizadas continuamente do começo ao fim, e os erros, corrigidos imediatamente, sempre que aparecem. O foco está no produto e em suas necessidades, não no processo e na organização.
O pensamento voltado a fluxos de criação de valor para produtos específicos e não a departamentos, no entanto, é contraituitivo. Ele só pode ser viabilizado com sucesso dentro de uma ampla estratégia Lean, sob pena de não demonstrar todos os seus benefícios.
4. Consolidar sistema puxado
O quarto princípio do lean propõe fazer o cliente puxar o produto da organização em vez de empurrar o que muitas vezes ele não quer.
O sistema puxado é como ir ao supermercado: você encontra pequenos lotes de produtos e puxa o que deseja. À medida que os produtos vão sendo consumidos, são repostos. Em quantidades bem menores, a reposição é frequente, para que nunca falte nada.
O método kanban representa muito bem esse conceito. Eficiente para garantir maior controle sobre os processos de uma empresa, o kanban tem como objetivo organizar o fluxo de produção, por meio de cartões que representam as tarefas da equipe, tornando o trabalho mais focado no que é prioridade.
É dentro de um sistema puxado que surge o just-in-time. Na sua forma mais radical, o produto só é feito quando o consumidor deseja, no momento em que o solicita e como o solicita.
Com efeito, o sistema puxado abre a possibilidade de personalização. Em um restaurante, por exemplo, a receita de um prato pode conter pimenta. Se um consumidor quiser tirá-la ou usá-la em outra medida, no just-in-time, ele pode. Mas, se todos os pratos estiverem prontos de antemão, será muito mais difícil modificá-los ou iniciá-los do zero.
5. Perseguir a perfeição
O processo de reduzir esforço, tempo, espaço, custo e erros para oferecer o que o consumidor realmente quer não tem fim, dizem Jones & Womack, é um caminho incremental.
Pudera. Transparência em tal grau que todos possam ver tudo é um resultado a que não se chega imediatamente. Mudanças na cadeia de valor inevitavelmente vão mostrar novos desperdícios, assim como dialogar com consumidores sempre ensejará mudanças nos produtos, para entregar mais valor.
Finalmente, ter a perfeição como limite nos ajuda a realizar mais e mais. E isto é o que propõe o kaizen, modificar para melhorar.
Utilizada como uma ferramenta para melhoria contínua, o kaizen tem como objetivo fazer pequenas mudanças, por um determinado período de tempo, a fim de criar melhorias dentro de uma organização, que tenham impacto a longo prazo.
De fato, podemos dizer que o kaizen é um método que desenvolve valor e melhora a produtividade do time.
Por isso, a persecução da perfeição é o princípio que encerra para reabrir na sequência todo o ciclo do Lean Thinking.
Leia também: Como aplicar o Design thinking na gestão de TI
Ferramentas e técnicas Lean
Para dar realidade a seus cinco princípios, o Lean Thinking prevê uma série de ferramentas e técnicas. Muitas delas foram criadas dentro da Toyota, outras fora do ambiente Lean original.
Nem todas são usadas ao mesmo tempo, mas de alguma maneira elas costumam fazer parte de estratégias Lean, em conjunto com metodologias ágeis. Vejamos as mais famosas delas abaixo:
- Definição de valor: MVP; Lean Inception; Design Sprint; focus groups; pesquisas de mercado e analytics;
- Mapeamento da cadeia de valor: Lean enterprise e Gemba Walk
- Fluxo: Fluxo de uma peça só; 5S; Botleneck Analysis; Fluxo contínuo; PDCA; Jidoka e Manufatura celular;
- Sistema puxado: Kanban; Andon; Heijunka; Just-in-time; Smed e Takt time.
- Perseguir perfeição: Kaizaku; Kaizen; Matriz X; Hoshin Kanri; Poka-yoke; Análise da causa raiz; Diagrama de Ishikawa; A3 e 5 porquês.
Leia também: Metodologias ágeis: importantes, mas não tudo
Benefícios do Lean Thinking
- Gestão horizontal e democrática
- Redução de lead time
- Redução de erros
- Concepção e lançamento de novos produtos mais rápido
- Transparência
- Feedback rápido
- Aprendizado rápido e flexibilidade para mudanças
- Redução de estoques
- Mindset voltado à inovação e melhoria contínua em todos os níveis organizacionais.
Dificuldades ao adotar o Lean
Princípios e ferramentas dados, a adoção do Lean Thinking não é imediata. Os problemas ser de ordem cultural.
Nem todos, dentro da organização, serão os adotantes iniciais cheios de ânimo com uma transformação Lean. Já dissemos acima: muitos pontos do Lean Thinking são contraintuitivos. É natural que não sejam compreendidos.
Alguns gestores agirão com neutralidade e até positividade diante disso, se tiverem provas de que a mudança pode dar certo. Mas não espere isso de 100% deles. A resistência a mudanças e a novas ideias vai acontecer, e é uma das grandes dificuldades na adoção do Lean Thinking.
Relacionado a isso, é comum que gestores pensem que consultores Lean comecem a lhes dizer para fazer as coisas de um jeito diferente.
Outra situação bastante comum, entre as dificuldades de implantação do lean, é a expectativa em torno da metodologia. Muitos gestores não encontram resultados imediatos e tendem a acelerar os processos. O resultado disso são projetos que naufragam pela aplicação incorreta do método.
É preciso preparar a organização para o Lean Thinking. Vejamos, então, as recomendações de Jones & Womack para quem deseja iniciar uma transformação Lean na organização.
Tornando-se uma empresa enxuta: a transformação Lean
Falamos dos princípios do Lean Thinking e de algumas ferramentas. Mas também dissemos que o Lean Thinking é contraintuitivo. De fato. Mesmo que consigamos compreender a importância de todos os pontos que levantamos acima, é difícil imaginar como realizá-los dentro da organização sem dispor de um template para simplesmente pôr em prática.
Jones e Womack trazem alguns pontos fundamentais para começar a usar Lean Thinking na organização. Fizemos um resumo deles abaixo:
1. Pessoas: os agentes da mudança
Segundo Jones & Womack, o mais difícil é superar a inércia. Repensar e redimensionar ferramentas e espaços, adicionar tecnologias e sistemas, mudar processos, tudo isso gera fadiga.
É preciso haver agentes da mudança, pessoas com o mindset de puxar as iniciativas necessárias para a transformação Lean acontecer.
No entanto, saiba que para consolidar a mudança a longo prazo será necessário ampliar os envolvidos. Todos deverão ser patrocinadores e atores da agenda Lean.
Embora comece top-down para agenciar a mudança iniciais, que são mais radicais, o Lean Thinking se retroalimenta de iniciativas bottom-up: “todo colaborador é um engenheiro de processos proativo”, o que torna o Lean “extremamente anti-hierárquico e pró-democrático”.
2. Conhecimento: empresa, fornecedores e clientes na mesma página
O candidato a agente de mudança pode não ser um especialista Lean Thinking, mas deve obter esse conhecimento, por meio da vasta literatura existente, de mentorias e coaches Lean, e até visitação e benchmark em organizações que já praticam a filosofia enxuta.
Como dominar técnicas Lean na teoria não significa implementá-las diretamente na organização, alguma ajuda externa, como de consultorias Lean experientes, pode ser necessária para selecionar, acelerar e refinar a aplicação das técnicas Lean.
Leia também: O que faz um Agile Coach e quando o seu time precisa dele?
É importante saber que o Lean Thinking e suas técnicas não são dominadas apenas pelo C-level e alta gestão. Elas precisam ser ensinadas a toda a organização, inclusive a fornecedores e clientes.
3. Tenha um impulso: aproveite uma crise ou crie uma
Segundo Jones & Womack, nenhuma organização que quisesse dar os passos para adotar o Lean Thinking em pouco tempo não estava em crise, que fosse em um setor, na produção de uma linha de produtos ou apenas em uma planta.
Ter um impulso para a mudança Lean, isso é sabido, acelera a transformação.
Mas, na falta de uma crise instaurada ou iminente – é melhor que seja assim –, a transformação pode vir de outros impulsos, como um competidor ou fornecedor Lean que tenha conseguido bons resultados, estratégia da organização etc.
Afinal, mesmo que a sua organização esteja na vanguarda, ela precisa modificar a si mesma, pela via melhoria contínua.
4. Comece o mais cedo possível
É certo que não é possível anunciar para as equipes, em uma segunda-feira de manhã, que a partir de então elas trabalharão em fluxo e com sistema puxado. No entanto, perder-se em planejamentos, simulações e benchmarkings pode engessar o começo da mudança.
É preciso iniciar por algum lugar, e o mais rápido possível. Como o número de propostas será imenso no começo, então será preciso priorizar.
Dê preferência a processos sabidamente ruins e ao mesmo tempo inevitáveis, que têm potencial de melhoria grande. Você pode se dar ao luxo de continuar a falhar, na pior das hipóteses, ou ter o benefício da mudança ao encontrar recursos e forças desconhecidas, que é o que precisa.
Assegure-se da transparência, de que todos possam ver em tempo real o que estão fazendo e como via da melhoria contínua.
5. Gere resultados imediatos
Quando modificamos um processo ou introduzimos uma nova ferramenta, queremos resultados e feedback visíveis para todos e inquestionáveis. Obter os primeiros resultados ajuda, inclusive, a validar a iniciativa e a injetar ânimo em todos os envolvidos.
Para isso, a empresa tem que ser seu próprio benchmarking. E então, é preciso medir a performance. Quanto a sua performance melhorou com a mudança x?
Se você mudar e nada acontecer, para o bem ou para o mal, algo deu errado. Não aceite a estagnação: “dois passos para a frente e um para trás é OK; nenhum passo para a frente não é OK”.
6. Expanda o escopo e revise todos os passos
Após o sucesso das primeiras iniciativas, é preciso expandir o escopo da transformação Lean para novas ações, conectando-as com toda a cadeia de valor.
É importante trabalhar, em todos os níveis organizacionais, com a premissa de que “não há performance boa o suficiente”, como afirma o quinto princípio Lean. Então, mais do que expandir, revise ações já realizadas e redesenhe fluxos em kaizens, ou seja, em melhoria incrementais.
Manter a promoção da mentalidade Lean permanentemente, assim como a mensuração da qualidade, vai garantir que a melhoria se torne contínua.
Lean Thinking: construindo processos enxutos
Vimos como o Lean surge, se instaura como conceito universal e se desdobra em princípios. Vimos ainda, os benefícios que ele promete, as dificuldades para implementá-lo e como começar.
Por mais que você tenha se identificado com essas ideias, não espere que elas aconteçam naturalmente. A Toyota é uma das empresas mais estudadas do mundo há 80 anos e, mesmo assim, nenhuma outra empresa conseguiu replicar os seus resultados. Como dizem Jones & Womack:
Revoluções nas práticas de negócio não acontecem sem mais. Deve haver um plano de ação que gestores reais de empresas reais possam implementar.
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