Os resultados do business agility têm demonstrado que, mais do que buzzword, essa jornada é uma necessidade das organizações
Os resultados alcançados por times ágeis, que implementam com maestria valores e princípios agile em seus projetos, é um estímulo para a organização inteira. Afinal, que empresa não busca melhorar sua capacidade de se adaptar ao ambiente, de viabilizar seu negócio com menos desperdícios e de encantar seus clientes? E se, para isso, ela radicalizasse ao nível organizacional as práticas ágeis? Então chegamos à prática dos princípios do que se conhece por business agility.
O business agility não é novidade. Ele é a resposta para uma pergunta central: o que significa agilidade no nível de uma empresa?
Saiba mais: Business agility: conceitos e princípios da prática
Muitas companhias estão se fazendo essa pergunta e, ao seu modo, dando respostas práticas a ela. Mas elas se questionam também qual o potencial de uma transformação agile no nível da empresa e que resultados elas podem obter.
Para isso, reunimos neste artigo os resultados de duas pesquisas sobre o tema. A primeira é o 2020 Business Agility Report, fruto da parceria entre o Business Agility Institute, o Agility Healthy e a Accenture, que revela em que ponto as organizações estão em sua jornada na business agility.
A segunda pesquisa que utilizamos é a Enterprise Agility, da McKinsey, que também faz um apanhado sobre a adesão ao business agility e os impactos da transformação sobre a organização.
Neste compilado, você terá uma dimensão sobre a adesão das organização aos businesses agility, onde elas atuam para se tornarem ágeis em escala, quem puxa tais iniciativas, que resultados a agilidade corporativa proporciona e que dificuldades elas enfrentam.
Adesão das organizações ao business agility
Se antes havia um interesse em dar escala para a aplicação do agile do nível do time para toda a organização, para que ela ganhasse flexibilidade, hoje há um consenso de que o business agility é, mais do que interessante, essencial. Aliás, quanto maior a instabilidade de um mercado, maior a percepção de que as organizações precisam de business agility.
O Business Agility Report mostra que mais organizações ingressaram nesse caminho e que quem já estava nele teve um progresso em maturidade 8% maior do que em 2019.
No entanto, poucas estão suficientemente maduras. 65% das organizações pesquisadas no Business Agility Report estão há menos de três anos em sua jornada e ainda não obtêm em sua plenitude os resultados do business agility, que de acordo com a pesquisa crescem junto com a maturidade.
A McKinsey reitera esse achado em seu levantamento: 70% das organizações entrevistadas estão na jornada pelo business agility ou desejam iniciá-la.
Onde as organizações atuam para obter business agility
Não há um framework para aplicar business agility na organização tal como o de Scrum e de Kanban para equipes.
Se a organização é um sistema complexo e único, por definição não pode haver um modelo prescritivo. Cada empresa trilhará uma jornada particular no business agility, o que pode fazer com que uma seja completamente diferente da outra, ainda que os resultados do business agility sejam parecidos ao final.
Por isso, o Business Agility Institute fala de dimensões do business agility – liderança, indivíduos, relações e operações –, cada uma com três domínios, que envolvem board, colaboradores e parceiros, e têm como seu centro os clientes:
Segundo o Business Agility Institute, dentro de uma jornada em business agility, todos esses domínios terão de ser tratados de alguma forma. Por exemplo, se a organização focar apenas em transformar seus processos mas não tocar outros aspectos do negócio, não obterá tantos resultados com business agility.
Essas dimensões, no entanto, dão liberdade para a organização direcionar seu olhar para suas dores mais agudas e para priorizar ações. Elas também servirão para a avaliação do impacto de uma transformação para a business agility.
Quem está à frente da busca pela agilidade em nível organizacional
Dependendo da organização, iniciativas em business agility podem ser puxadas pelo board, pelo C-level, por executivos seniores e por lideranças.
Mas, de acordo com a pesquisa do Business Agility Institute, os resultados em business agility são melhores quando o C-level e o board lideram a jornada.
Os 4 principais resultados em business agility
1. Motivação e satisfação dos colaboradores
Os colaboradores são 20% a 30% mais engajados em organizações maduras em business agility, segundo a pesquisa da McKinsey.
A busca incessante por standards de alinhamento, accountability e transparência geram ambientes propícios para a colaboração e comunicação.
O resultado disso é colaboradores que consideram ter missões e propósito mais claros, se sentem empoderados e autônomos, e muito diretamente focados nos clientes, o que impacta positivamente em satisfação e engajamento.
Em suma, colaboradores de empresas ágeis se sentem dentro de uma missão importante, não apenas uma peça de uma engrenagem.
2. Performance operacional
Resultado da McKinsey mostra 30% a 50% de aumento em performance operacional. Esse resultado do business agility está calcado no fruto de um time engajado e orientado a propósito: rapidez de tomada de decisão, ação, aprendizado, correção e lançamento, visibilidade e entregas.
3. Resposta melhor aos impactos da pandemia
Segundo o Business Agility Report, as organizações que trabalham com times auto-organizados passaram por uma transição tranquila para o home office e, ainda, aumentaram a maturidade em business agility da organização após a primeira onda da pandemia.
Leia mais: Como manter motivação da equipe durante o home office
4. Satisfação maior dos clientes
A pesquisa da McKinsey mostra um aumento médio de satisfação dos clientes de 10% a 30%.
Isso está relacionado a uma postura centrada na geração de valor para os clientes, tanto no que diz respeito à capacidade de mudar de acordo com as necessidades dos consumidores quanto na de proporcionar uma boa jornada de compra de ponta a ponta.
As 6 principais dificuldades das organizações para destravar os benefícios do business agility
1. Falta de patrocínio da alta gestão
A falta de visão e de compreensão sobre resultados de uma jornada pela transformação ágil, assim como de seu potencial, é responsável pela falta de patrocínio à iniciativa.
Como vimos, por via de regra, jornadas em business agility são puxadas pelas altas lideranças, que determinam o tom da transformação para toda a organização e, logo, seu sucesso. Evidentemente, para dar certo, o mindset deve estar de acordo com o que a organização almeja alcançar, e não com a cultura legada.
Isso nos leva à próxima dificuldade.
2. Mindset das lideranças
Muitos líderes, embora queiram e patrocinem os benefícios do agile nos negócios, ainda não fizeram as mudanças requeridas para isso, ou seja, eles mantêm comportamentos legados esperando a mudança.
A mensagem para o resto da organização fica confusa e tende a ser desacreditada. Esse, aliás, é um dos maiores problemas das organizações.
A mudança em direção a uma agilidade maior no nível da organização é um desafio para as lideranças. Processos, práticas, valores e atitudes arraigados não mudam rapidamente.
Buscar um estilo de liderança consistente com o discurso que se instila na organização e com os objetivos da jornada business agility permitirá que a organização não fique estagnada.
3. Cultura organizacional
Modelos tradicionais de negócio são desenhados para controle, execução técnica e baseados em muitas formalidades e burocracias, além de terem baixíssimo nível de transparência e criatividade.
Proporcionar mentorias com agile coaches sobre mindset agile, em todos os níveis da organização, para a construção de competências, alinhamento e colaboração entre os setores terá grande impacto nos resultados.
Leia mais: Metodologias ágeis não são tudo. Entenda por quê.
4. Tempo
Uma jornada para uma empresa ágil leva tempo. Estamos falando de anos, não de semanas e meses. O caminho tampouco é evolutivo, mas se dá entre retrocessos e avanços.
Como vimos acima, os resultados do business agility estão diretamente relacionados com a evolução em maturidade.
5. Tamanho
Não é surpreendente que pequenas e médias organizações tenham mais facilidade com a transição para um modelo de business agility do que grandes, numa diferença na ordem de 11% a 19% acima. Inclusive, segundo a McKinsey, essa agilidade tem um componente existencial para elas – ou elas têm ou morrem.
Tamanho e complexidade são as maiores dificuldades para adoção da business agility. No entanto, não é necessário sacrificá-los para ser ágil e flexível. Há uma medida entre o que precisa ser estável e o que precisa ser dinâmico que deve ser distinguida dentro da organização.
Business agility: agile no nível da organização
Deseja ver seus clientes mais felizes, ter um upgrade em produtividade e, ainda, ter colaboradores satisfeitos e engajados? Muitas companhias estão tentando, mas só algumas estão conseguindo realmente.
Agilidade no nível do negócio tem a ver com estrutura e processos, mas também com mindset e comportamento – sobretudo das lideranças.
Também sabemos que os resultados do business agility vão depender do nível de maturidade e da amplitude das ações. Uma organização não se tornará ágil com uma ou duas iniciativas isoladas, mas com uma jornada que visa transformar a organização em algo completamente diferente do que ela é.
Para se aprofundar no assunto, assista ao nosso SuperTalks Edição Business Agility.
