Entenda o que é business agility e 4 fundamentos da gestão ágil de negócios

Quem é o responsável pelos resultados de um negócio, compreende as questões de negócio, libera o caminho para o trabalho das equipes e o coordenada em torno de um mesmo propósito? 

O CEO, assim como o todo o C-level, certo? Os responsáveis por garantir a governança, compliance e retorno sobre os investimentos de uma solução. 

Agora, se esse objetivo permanece dele praticamente o mesmo através das décadas, o modo como o CEO concretiza sua meta mudou. 

Primeiro, porque a sociedade mudou. Segundo, porque as organizações tradicionais perceberam que precisam se transformar para se manterem competitivas. E, depois, porque, para se transformar, elas precisam mudar os modelos de infraestrutura e de gestão que elas usaram até então.  

Em última instância, essas mudanças transformaram as próprias lideranças, exigindo delas novas maneiras de atuar. É nesse contexto que conceitos como o de business agility conquistam território e prosperam. 

Neste post, queremos defini-lo melhor e ainda elencar os princípios da business agility para você entender se ele tem a ver com a sua organização e como. Mas, para isso, vamos explicar melhor de onde ele surge. 

O esgotamento do modelo tradicional de organização  

Quando uma organização começa a crescer, é natural que ela crie setores, hierarquias, processos e controles burocráticos para garantir o compliance e a escalabilidade de suas operações, bem como a gestão de custos . À medida que essa estrutura vai inchando, no entanto, ela cria silos e dissolve os fluxos organizacionais. 

Isso não parece um problema enquanto o mercado e as economias de escala se mantêm estáveis, e a organização consegue se amparar no crescimento e nos lucros ao longo dos anos. 

Até que acontecimentos disruptivos como tecnologias, crises como a de 2008 ou a causada pelo novo coronavírus emergem, tirando completamente da organização a capacidade de responder e, logo, de sobreviver ao novo cenário. 

É para auxiliar as organizações a responderem a desafios como esses, que exigem visão de riscos e oportunidades, rapidez na tomada de decisão, bem como flexibilidade para a mobilização de recursos financeiros e de pessoas, que surge o conceito de business agility. Mas podemos defini-lo melhor. 

Saiba mais: Resultados do business agility: o que as organizações estão construindo?

O que é business agility: um novo modelo de negócios 

Business agility é a capacidade de aprender rapidamente e de se manter flexível a fim de responder e de, proativamente, gerar inovações no mercado com vistas a obter um desempenho superior e se manter competitivo em mercados extremamente incertos. 

Para organizações tradicionais, isso significa restaurar sua capacidade empreendedora originária, que a leva a fazer melhorias ou inovações continuamente, coisas perdidas com o crescimento, sem abrir mão do que funciona no modelo tradicional de gestão.  

Para organizações que estão nascendo agora, significa uma atitude propositiva e pioneira em negócios, que evite que elas caminhem, com o hipercrescimento, em direção às vias tradicionais de negociação e de gestão de negócios. 

O business agility, como o nome já denuncia, é um conceito construído sobre práticas de agilidade, ou seja, métodos ágeis. Por isso, uma pergunta muito comum é se business agility significa a simples transposição das ferramentas ágeis para o domínio da alta gestão. Ou seja, no limite, seria fazer com que executivos utilizem o kanban em suas iniciativas?  

A resposta é não. Mas então por que falamos em agilidade? Vamos dedicar uma seção à referência da agilidade aos negócios. 

Leia também: Desafios do agile no home office: como superar?

Business agility e os métodos ágeis 

Os métodos ágeis surgiram no âmbito do desenvolvimento de produtos para responder a necessidades que eram, em última instância, de negócio. E foi nesse contexto que eles provaram sua eficácia. 

No entanto, com a sua popularidade, eles se desconectaram de sua origem nos negócios para virarem métodos valiosos por si mesmos. Falamos sobre isso no post: Metodologias ágeis: importantes sim, mas não tudo. 

Isso esvaziou seu próprio conteúdo, tornando suas práticas protocolares e burocráticas, um retorno ao comando e ação, um salto, inclusive, sobre os indivíduos e as iterações – o primeiro princípio da agilidade. 

E então a aprendizagem e o autoconhecimento sobre desperdícios, sobre a geração de valor para o cliente e sobre como continuar a empreender e inovar – aos quais os métodos ágeis já foram respostas – se perderam nesse caminho, levando consigo os benefícios em termos de negócios. 

Por isso, business agility busca seu ponto de partida no negócio, mas não se restringe a ele. Ele se espraia pelas operações para aprender com a prática, vai aos clientes para entender o que gera valor, mantém os olhos fixos no mercado para entender como continuar a crescer por meio de empreendimentos e inovações.  

O que importa perceber é que o business agility é primeiramente comportamental e cognitivo, não organizacional. Não existe ferramenta que entregue isso. É prática. É uma maneira de aprender sobre a organização e o ambiente em que ela está inserida, e de agenciar pessoas e ferramentas para o crescimento e performance contínuos.  

A pergunta que decorre dessa seção é, evidentemente, sobre os princípios do business agility. 

4 princípios do business agility: métodos ágeis a serviço da geração de negócios 

Quando entendemos que a agilidade se dá no âmbito do negócio para envolver toda a organização, também entendemos que todas as lideranças precisam estar imbuídas dessa mesma prática. 

Então, falamos de agilidade não apenas de um time, especialmente ao time de TI. A agilidade atinge o negócio quando é praticada de alguma maneira em todos os setores, por todas as pessoas, em todos os processos, do RH às operações. 

Nesta seção, queremos elencar como esse conceito se desdobra em alguns princípios básicos das organizações com business agility. 

1. O cliente está no centro 

Uma organização ágil tem os clientes no centro. Posto numa pergunta, seria algo do tipo: que proposta de valor para o cliente nos dá vantagem competitiva em relação à concorrência?  

Veja que o principal cliente não é o interno. Ou seja, a primeira pergunta não é como aumentar a margem de lucro dos acionistas, embora ela também exista – e legitimamente. Na verdade, o lucro é resultado do valor que a organização gera a clientes, funcionários e sociedade. 

No livro A estratégia lean, os autores comentam que a visão estritamente financeira tem levado a alta gestão a não compreender os gaps entre o que se tenta entregar de valor e o que se entrega de valor realmente. Ela também reduz os resultados a números, e não a incrementos reais em performance e competitividade.  

Além disso, quando a pergunta é financeira e o cliente, interno, a estratégia se desdobra em projetos que, em vez de alavancar, podem criar problemas, como custos operacionais elevados e resistência à mudança. 

Isso justifica certa visão de que é preciso reduzir orçamentos ao máximo, transformar produtos em commodities e de que funcionários são um custo a ser substituído pela automação para conseguir manter a margem de lucro.  

Eric Ries, no seu O estilo startup, frisa a necessidade de provar as hipóteses assumidas no plano de negócio em MVPs diretamente utilizados pelos clientes de maneira sistemática.

2. Fluxo enxuto e ágil de valor 

Dizer que business agility é colocar o valor gerado para os clientes acima da margem de lucro dos acionistas é fácil. Mas como se faz isso?  

A resposta está na melhoria do fluxo de valor, o verdadeiro lugar em que a organização fortalece suas competências e diferenciais, e se prova como inovadora. 

A experiência lean realiza pela Toyota é um exemplo icônico de como um fluxo de valor pôde ser formatado sob medida aos desafios e oportunidades de negócio que estavam no horizonte da organização. Aliás, é case de como isso ocorre não apenas ocasionalmente, mas continuamente. 

Segundo os autores de A estratégia lean, não há no mundo uma planta da Toyota igual à outra, e quem tentou, numa interpretação literal dos princípios lean, simplesmente reproduzi-los em sua organização não teve sucesso na sua empreitada – pelo contrário.  

O que isso significa? Que a Toyota não aplicou as ferramentas do momento cegamente ao seu fluxo de valor. Aliás, a ferramenta do momento Toyota – lembremos disso – era o taylorismo. O que teria acontecido se a Toyota tivesse insistido no taylorismo? Aquelas práticas não eram as respostas certas para seus desafios. 

Confira: Lean thinking: um guia breve e completo

Mas como se coloca uma organização inteira alinhada a objetivos de negócio? 

3. Capacidade de aprender e de inovar repetidas vezes 

Para criar fluxos de alto valor, as lideranças precisam olhar para as operações, a fim de enxugá-las, limpando tudo o que não gera valor. Mas você já deve ter ouvido falar da cegueira das lideranças em relação a gaps em seus fluxos de valor. Ou então de que as melhores ideias sobre como resolver um problema vêm das pessoas que os vivenciam, certo? Então, porque insistir nisso? 

No business agility, a organização inteira é encorajada a se manter em estado permanente de melhoria e de inovação, do topo para a base e da base para o topo, de modo a expandir sua capacidade de aprender em todas as direções.   

Essa prerrogativa não é da alta direção. Esta, aliás, as lideranças buscam seus insights mais valiosos fora de si mesmas, sendo dirigidas e dirigindo a organização. 

Do ponto de vista do business agility, portanto, uma organização não é uma máquina que é consertada apenas quando tem peças estragadas, mas sim um organismo a ser compreendido e a ser melhorado.  

Quando se trabalha dessa maneira, também é preciso saber priorizar. Então, chegamos a outro princípio do business agility. 

4. Decisões baseadas em fatos 

E como, na visão do business agility, uma organização direciona esforços de melhoria contínua? Sendo data-driven.  

Tanto o aprendizado quanto a priorização de ações de melhoria contínua são baseados no acompanhamento dos dados. 

A grande mudança de visão é que os números deixam de ser só números para indicar comportamentos a serem interpretados. Um exemplo: se em um ano uma organização obtém lucro acima do esperado, o motivo disso é compreendido e analisado. 

Compreender qual o conjunto de ações e melhorias conduziram ou não a organização a resultados é fundamental para não tornar o sucesso um lance de dados.

Veja: O que faz um agile coach e quando o seu time precisa dele

Business agility: organizações ágeis, enxutas e em marcha acelerada 

O business agility procura pelas melhores práticas de gestão para tempos de extrema incerteza e mudanças bruscas, em que a capacidade de aprender rápido, de tomar decisões e de mobilizar recursos é decisiva para se manter competitivo. 

Acima de tudo, o business agility é uma forma de tonar contínuo e amplo o processo de aprendizado sobre o que a organização já faz, a fim de manter vivo o DNA empreendedor que está na sua origem, em busca de melhoria contínua e inovação como prática constante a longo prazo. 

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