Entenda como times ágeis respondem a mudanças e por que essa pode ser uma grande vantagem competitiva

Para além das tecnologias e dos processos, as organizações têm que contar, acima de tudo, com suas pessoas. Só que, com o home office e os efeitos da pandemia, os impactos em eficiência e coesão dos times já estão sendo sentidos mundo afora. Veja o que um levantamento da Harvard Business Review mostrou nesse sentido:

• 80% dos profissionais disseram que teriam relacionamentos melhores com comunicações mais frequentes com o time;
• 43% disseram que mais olho no olho ajudaria a desenvolver relacionamentos mais profundos com membros da equipe; e
• 52% afirmaram que não se sentem tratados de maneira igual pelos colegas.

Além disso, muitas organizações afirmam que a inovação tem diminuído no home office. 

Inclusive, de acordo com a pesquisa encomendada pela Microsoft, manter a inovação está mais difícil do que aumentar a produtividade em tempos de trabalho remoto. 

Se unirmos esses dados à crença de que equipes de desenvolvimento, que têm como um de seus orgulhos a fidelidade ao manifesto ágil e, logo, como um de seus princípios a interação face a face e a inovação, temos um problema para ser endereçado pelas lideranças.

Portanto, adaptação e comunicação assertiva nunca foram tão urgentes, não só para reverter esses números, mas para criar condições de ter um trabalho remoto por tempo prolongado.

E quando se trata disso, a mesma agilidade é útil. Organizações com times ágeis, ou seja, com um mindset agile, já saem na frente, sendo esta uma vantagem competitiva por si só.

Neste artigo, você entenderá por que os times ágeis conseguem lidar melhor com crises, o modo como eles operam para isso e ainda como engajar a sua equipe, seja ela ágil ou não.  

5 práticas adotadas por equipes ágeis

Times ágeis costumam utilizar vários métodos e técnicas, alinhadas ao Manifesto Ágil, para aumentar a produtividade e a efetividade nos processos.

A seguir, listamos 5 práticas bastante comuns dentro da lógica ágil.

1. Gestão próxima do cliente

Por serem autogerenciáveis e multidisciplinares, os times ágeis têm uma gestão bem próxima do cliente, alinhando os objetivos com frequência e fazendo melhorias constantes.  

Compreender as reais necessidades do cliente e oferecer soluções personalizadas que atendam as dores da organização fazem parte da rotina dessas equipes.

Afinal, equipes ágeis costumam colocar o cliente no centro dos negócios e trabalhar lado a lado para ser, na medida do possível, sempre assertivo nas entregas.

2. Métricas de desempenho

Equipes ágeis costumam medir seu desempenho e gerenciá-lo com base nos dados levantados. 

Uma das métricas ágeis usadas para esse propósito é o Cumulative flow diagram (CFL), bastante indicado, principalmente para melhorar a eficiência da equipe.

Outra métrica do Scrum é o lead time, que serve para medir o tempo total entre o pedido do cliente até a entrega do projeto, ou seja, o tempo entre a tarefa ter sido criada no Backlog até chegar ao status de done (concluído). 

3. Times ágeis não seguem frameworks ágeis à risca

Times ágeis são fonte de diferenciais competitivos para organizações não apenas porque seguem frameworks ágeis à risca, mas porque os usam a seu favor.

Frameworks ágeis são meios para construir times de alta performance para gerar valor para clientes, não fins em si mesmos. Como Jorge Audy preconiza, times ágeis não são ágeis porque são radicais.

Pelo contrário, dado o alto nível de clareza sobre propósito, fluxos de trabalho e desempenho alcançado, eles têm condições de gerar autoconhecimento e crítica constantes – sobretudo em situações de mudanças. Isso leva a ações de adaptação, ao que chamamos de kaizen ou melhoria contínua.

Se, nesse percurso, por exemplo, uma cerimônia scrum se mostrar pouco apropriada ou sem pertinência no ambiente remoto ou, pelo contrário, pertinente, o time todo pode decidir abrir mão dela ou adotá-la, respectivamente. Em última análise, o time pode decidir com maturidade até por não ser completamente ágil. E não tem nada de errado nisso, se a decisão for consciente.

Saiba mais: Metodologias ágeis: importantes, mas não tudo.

Em virtude disso, segundo Polegato, na Globo.com diferentes áreas trabalham com frameworks ágeis diferentes:

Uma equipe trabalha com Kanban, outra com Scrum e outra com os dois. São realidades diferentes dentro da mesma empresa. 

De acordo com Jascone, isso é natural porque times ágeis “conhecem um pouco das várias ferramentas, para então saber o que vão usar”. Assim, por exemplo, culturas como agile e lean podem se complementar – ou não.

Leia mais: Lean Thinking: um guia breve e completo

4. Times ágeis têm líderes fortes

Marty Cagan fala, em um artigo no Silicon Valley Product Group, que, quando os times começaram a usar metodologias ágeis, muitos líderes começaram a se questionar se eles ainda seriam necessários. Afinal, dadas as características dos times ágeis, a equipe teria um papel muito mais ativo no trabalho e, consequentemente, os tornariam peças dispensáveis.

Cagan fala que, pelo contrário, times ágeis não precisam de menos líderes, mas de líderes fortes. O que isso significa?

A responsabilidade de imbuir o time de inspiração forte o suficiente para ser missionários, não mercenários. Na prática, isso significa fazer com o time compartilhe:

• uma visão de produto convincente, que sirva de propósito a ser incessantemente buscado pela companhia;
• uma estratégia de produto, isto é, um plano bem convincente e bolado para realizar a visão de produto;
• os princípios do produto, ou seja, a natureza do que a organização acredita firmemente que precisa fazer;
• as prioridades do produto, ou seja, o que precisa ser feito em primeiro lugar; e
• defesa do produto, ou seja, o convencimento verdadeiro naquele produto.

São esses direcionadores de comportamento, vindos da liderança e perpassando os gestores, que amarram as ações de cada time em um todo coeso.

5. Times ágeis têm um mindset agile em torno deles

Para Sidnei Bunde, CEO da Supero Tecnologia, cultura é dos elementos organizacionais mais desafiadores de mudar. Não sem razão.

Um conjunto de valores e de princípios, de práticas e processos, bem como de objetivos e propósitos, se consolidam ao longo de muito tempo. Só que a efetividade desse processo é tão alta que modificar esse conjunto de crenças também é bastante desafiador. Por isso, para Bunde, times ágeis têm gestores que lideraram pelo exemplo, sobretudo quando querem mudar um mindset. Para complementar, para Fábio Trierveiler, é fundamental que esse mindset se espalhe por todos os níveis organizacionais.

A cultura agile deve ser promovida desde a alta gestão. Não adianta implementar metodologias ágeis se isso não estiver claro em todos os níveis organizacionais.

Qual a impressão dos times, por mais ágeis que sejam, se aquela linguagem e aquele pensamento não fizer sentido para a direção? Pior ainda: se não for dada como exemplo? Nada mais danoso para o engajamento.

Por isso, mindset é algo que se reflete na camaradagem e no sentido de comunidade, ambiente onde florescem qualidades raras como confiança, respeito, empatia e abertura ao diálogo. Nas palavras de Polegato:

Na interação da liderança com as pessoas: como ela cobra, como age quando as pessoas erram. E ajuda a virar o mindset do colaborador, que vai saber que está em um ambiente seguro.

Times ágeis não são tratados como mera engrenagem de uma máquina, pois o valor que eles criam para os clientes – espera-se – deve ser bem maior que a simples soma das partes.

Qual a diferença dos times ágeis para os times tradicionais?

Os frameworks ágeis já são amplamente reconhecidos como importantes metodologias de trabalho, por ajudarem as equipes ágeis a criar:

• propósito e direcionamento claros, com alinhamento dos objetivos do projeto e da empresa;
• autonomia e capacidade de autogerenciamento, com a formação de equipes autogerenciáveis, que ficam responsáveis pela execução e entrega de tarefas;
• transparência em fluxos de trabalho, com todos os processos visíveis, incluindo os resultados;
• feedback e validações, de forma rápida e objetiva, porém constante e com disposição para mudanças; e
• orientação a dados e a resultados que gerem valor para clientes, de forma a otimizar processos e cortar custos.

Metodologias ágeis facilitam não apenas a criação, mas a manutenção dessas práticas, pois forçam o time a se manter concentrado em suas entregas e prioridades – sem apego nenhum a processos -, a manter alto nível de visibilidade – o que exige maturidade na comunicação – e ter muita capacidade de autogerenciamento – líderes sabem que seus colaboradores vão entregar as melhores soluções.

Como essas características tornam o time maduro e bem coeso, a adaptação a novos cenários é mais fácil.

Mas não é só isso: times ágeis são encorajados a trabalhar dessa forma, porque conquistam altíssima confiança de seus líderes. Como afirma Fábio Jascone, Gerente de Pesquisa e Desenvolvimento na Philips:

Empresas tradicionais se fecham no mundo físico delas. Têm medo de se expôr, não confiam tanto nas pessoas e têm uma carga de burocracia grande. Só que quando acontece uma situação como a pandemia, elas ficam muito limitadas, a velocidade de adaptação fica muito limitada.

Por isso, para Carlos Eduardo Polegato, Coordenador de Tecnologia da Globo.com:

As organizações precisam acompanhar resultados sem caírem na microgestão. Quando há clareza sobre o resultado que a organização quer alcançar, de qual é o Planejamento Estratégico, do que ela busca, é claro que os times, mesmo distantes, conseguem tocar suas atividades com autonomia.

Veja: Consultores externos de TI: a nova aposta dos CIOs

Pessoas transformam organizações

Neste artigo, você viu como times ágeis conseguem, com mais facilidade, se adaptar a momentos de crise e, assim, vencê-las.

Como você viu, agilidade, no entanto, é algo que vai além da simples aplicação direta de um framework ágil: são as pessoas que transformam as organizações – junto com as ferramentas.

Conseguimos entender melhor o conceito de agilidade e de equipes ágeis quando os abordamos como modo de trabalhar que atravessa todo o time e é sempre motivo de reflexão por todos – líderes e demais colaboradores.

Chegar a esse patamar de maturidade não é simples, mas, como toda cultura é uma prática que se consolida pelo exemplo ao longo do tempo, os efeitos dessa mudança são duradouros sobre a organização.

Se você precisar de ajuda nisso, não pense duas vezes em falar conosco!