Veja o que é, história e fundamentos do sistema puxado com kanban

Kanban é a materialização de fluxos de informações de ponta a ponta para que possamos compreendê-los de maneira mais simples e intuitiva. Um kanban nada mais é do que um cartão. É até irônico que algo tão simples seja capaz de traduzir a complexidade de processos na mais plana simplicidade. Como isso acontece?

Um kanban ou um cartão é a representação do ato de pedido de compra. Ao ser feito, ele puxa a produção, até a entrega para o cliente. Disso que vem a ideia de sistema puxado (pull system). Ela se contrapõe à ideia de sistema empurrado, em que a produção ocorre antes de que haja um pedido de compra real. Por isso, o kanban é também o que viabiliza o just in time – no lean não existe produção para estoque, produz-se apenas e estritamente o necessário. Vamos entender o porquê disso na próxima seção.

A sua grande vantagem de ativar a produção quando o sistema é puxado pela demanda do cliente é visualizar as esperas (meus cartões estão acumulados por muito tempo aqui!) e suas causas (por que estão parados aqui?), permitindo que você aja para liberar tais bloqueios, aumentado a produtividade, a qualidade e a eficiência.

Neste post, você verá como o kanban se eleva a framework de trabalho pela mãos de Taiichi Ohno e depois por David Anderson, seus princípios e práticas.

Por que kanban? Quem inventou o sistema puxado de produção

O kanban surgiu dentro da Toyota, na década de 1950, pelas mãos de Taiichi Ohno, engenheiro mecânico da indústria. Naquela época, a escassez de matéria-prima inspirava flexibilidade, menor produção e, automaticamente, entregas sob demanda.

O que Ohno precisava para isso era algo como a compra nos supermercados: o cliente leva o que quiser e, em pequenas quantidades e de acordo com a demanda, o estabelecimento reabastece a gôndola.

A lógica aplicada por Taiichi Ohno foi a seguinte: o supermercado não agrega valor porque tem grandes estoques, mas porque tem muitos itens, ainda que em pequenos estoques.

Dentro do Toyota, essa premissa se traduziu em três questões:

1. Onde há mais valor: em produzir para uma entrega ou para fazer estoque?
2. Onde há mais engajamento e autonomia dos colaboradores: em produzir para uma entrega ou para o estoque?
3. Onde há melhoria: quando precisamos fazer uma entrega ou quando sequer sabemos se esse produto terá saída?

Responder a essas perguntas foi fácil para Taiichi Ohno. Mas como flexibilizar e tornar leve uma indústria? A resposta do engenheiro da Toyota foram os tais cartões, kanban.

Talvez a melhor analogia seja a do restaurante. A cozinha recebe os cartões e, então, prepara os pratos na mesma ordem. Se deixar vários pratos prontos de antemão, os clientes até receberão seus pedidos na hora, mas provavelmente frios ou com outros defeitos, e os chefes podem fazer uma previsão errada. Por outro lado, se os cozinheiros não fizerem nada e deixarem o preparo total apenas para quando receberem pedidos, jamais darão conta de toda a demanda. Há um ponto de equilíbrio.

Taiicho Ohno conseguiu isso na Toyota. No entanto, nunca formalizou um método Kanban. Aliás, ele era contra essa formalização, por considerar que a prática do kanban acabaria por modificar a própria teoria.

Mais tarde, David Anderson ficou conhecido por essa formalização, só que aplicada ao universo de desenvolvimento de softwares (ainda que, como declara o próprio Anderson, não restrita a ele), e então vinculado ao Agile. Vamos falar um pouco disso.

Saiba mais: Lean thinking: um guia breve e completo

O método Kanban dentro do Agile: a contribuição de David Anderson

David Anderson conheceu o Sistema Toyota de Produção e o kanban em 2002, à época como diretor de engenharia da Corbis, onde já vivia em um ambiente Agile – seu time usava Teoria das Restrições (TOC) e Desenvolvimento por Funcionalidades (FDD).

Buscando melhores resultados, em 2007, Anderson somou o kanban às suas ferramentas de trabalho, do qual, no mesmo ano, apresentou os primeiros resultados e, ao longo de cinco anos, customizou às suas necessidades.

Anderson foi a Taiichi Ohno, o pai do kanban, mas não simplesmente replicou o framework da Toyota, da mesma maneira, à sua realidade. O engenheiro e sua equipe, ao aplicarem o kanban dentro da Corbis, o adaptaram e obtiveram desse trabalho uma sistematização que visava uma abordagem enxuta e ágil – a que chamou de método Kanban, que foi definido assim:

Kanban (com K maiúsculo) é um método de mudança evolutivo para monitoramento e melhoria de processos de produção, que utiliza kanban (com k minúsculo) para auxiliar na visualização do fluxo e para permitir a criação de um sistema puxado de trabalho, além de outras ferramentas para catalisar a introdução de ideias Lean nas áreas de desenvolvimento de software e operações de TI. É um processo evolutivo e incremental. Kanban lhe permite atingir processos otimizados para contextos muito específicos, com resistência mínima e mantendo um ritmo sustentável para os trabalhadores envolvidos.

Mas como é um kanban?

O quadro kanban: como funciona

O método kanban se organiza em colunas, como na imagem abaixo:

Este é um kanban básico, mas há modelos distintos, veja neste artigo do Trello.

Mas por que esse quadro promove a mudança evolutiva e melhoria de processos de produção? É o que Anderson também se perguntava. E as respostas a essa pergunta estão na sequência.

Veja: Guia scrum: tudo o que você precisa saber para a prática

Princípios do kanban segundo David Anderson

Vimos que o quadro kanban é bem simples. Mas não subestime a dificuldade de trabalhar com o método Kanban de David Anderson. De acordo, mais uma vez, com os autores de A Estratégia Lean:

O kanban nunca ocorre naturalmente, pois nos força a analisar e pensar em cada trabalho em separado, enquanto nosso instinto sempre é reagrupar e formar lotes e trabalhar o mais rápido possível. O kanban é o segredo da qualidade e da aprendizagem, e ele nunca é fácil.

Então, antes mesmo de começar a trabalhar com um quadro, parta dos seguintes princípios:

1. Comece pelo que você já faz

Provavelmente, ao aplicar kanban, você precise mudar os seus processos mesmo. Mas não faça isso antes de consolidar o framework. Aqui, vale a máxima do sistema puxado: uma mudança de cada vez.

Estruturar um fluxo de trabalho novo, por meio do kanban, é uma ação de melhoria. O próprio Lean prevê a queda de produtividade durante essa curva de aprendizagem.

Então, ao pensar em começar com kanban, parta do que já faz, mesmo que trabalhe com um modelo de cascata ou com uma metodologia agile. E, com o sistema estruturado, deixe que ele mostre onde estão os problemas. Como o framework é visual, todos vão ver onde estão os problemas. Citamos Anderson:

Você tem permissão para tentar Kanban. Você tem permissão para modificar o seu processo. Você tem permissão para ser diferente. Sua situação é única e merece o desenvolvimento de um processo adaptado e otimizado para o seu domínio, o seu fluxo de valor, os riscos que você gerencia, as habilidades de sua equipe e as demandas de seus clientes.

2. Respeite a estrutura atual: papéis, responsabilidades e cargos

Se isso vale para o que já faz, também vale para a sua equipe. Não mexa em cargos, responsabilidades e papéis tanto quanto possível.

O objetivo do kanban, assim como da gestão visual, é que os colaboradores desenvolvam um entendimento cada vez mais aprofundado sobre o que fazem, a ponto de serem capazes de expressarem com propriedade problemas e gargalos, refletirem sobre as causas deles, experimentar contramedidas e avaliar o impacto das iniciativas para decidir se as mantém ou não.

3. Incentive atos de liderança em todos os níveis organizacionais

A adoção do kanban, por si só, vai forçar a sua equipe a refletir sobre seus processos e problemas de desempenho diários. Isso não contra ela, mas com ela. Assim, espontaneamente, a equipe será levada, não a jogar a sujeira para debaixo do tapete, mas a buscar ideias de como melhorar o trabalho – para si e para os demais.

Deixe a atitude de dono e os atos de liderança vicejarem e apoie o estudo da equipe sobre seus próprios métodos de trabalho e iniciativas de melhoria. Sim, líder, nem todas as boas soluções têm que vir de você. Outra prática que vem com o Lean é a “liderança de baixo para cima”, conceito criado por Emile Simpson, dentro do contexto militar.

David Anderson alerta que liderança não equivale, no entanto, a gerenciamento. Em entrevista ao portal Infoq, ele diz:

Os gestores são responsáveis pelo sistema que estão operando, pelo design do sistema, suas políticas e respectivas decisões para sobrescrevê-las. Isto é positivo, mas queremos que as pessoas envolvidas na realização do trabalho sejam contribuidoras individuais. Queremos que tanto trabalhadores como gestores exibam atos de liderança.

Diferentemente do Scrum Master, no sistema puxado com kanban não há um Kanban Master, ou seja, alguém ligado ao time todos os dias. Aqui, vale a atuação de um Kanban Coach, que ficará ocasionalmente ao lado da equipe. Aliás, é isso que nossos Lean-Agile Coaches fazem aqui na Supero. Aproveite agora para saber mais sobre o nosso trabalho.

4. Busque mudanças incrementais

Em Lean, nunca há estado totalmente bom. Será que em virtude disso basta jogar a toalha, dar de ombros e dizer que as coisas são assim mesmo? Não do ponto de vista de quem vive o pensamento e as práticas Lean.

A lição que se pode tirar disso é o valor da transformação incremental, do que se chama de kaizen. Um dos grandes pontos fortes do kanban é que ele entrega, embutido nele, o kaizen e o kaikaku, dois modelos de melhoria, o primeiro incremental e o segundo disruptiva.

A melhoria é uma constante para quem pratica kanban. Cada esforço de melhoria é como uma busca sobre o que funciona ou não, o que dá certo ou não. Há um caráter prático nessa aprendizagem. Isso significa que não há receita pronta, faça um pouquinho de cada vez.

Leia também: Scrum com kanban: como aplicar o Scrumban

Boas práticas do método kanban

Vistos os quadros kanban e os princípios básicos para adotá-lo, chegamos então ao que se pode chamar de boas práticas de kanban, ou seja, aquilo que fará o framework dar certo dentro do seu time.

Essas práticas foram organizadas por David Anderson e postas em práticas por Kanban Coaches no mundo inteiro, inclusive por nós. Vejamos abaixo:

1. Visualizar todo o fluxo de trabalho

Todo mundo tem que poder saber o que está acontecendo dentro do setor e em que status a qualquer momento, sem precisar perguntar para ninguém. Daí a importância de uma gestão visual, seja em um kanban físico ou virtual.

Por isso, o quadro com os cartões normalmente é o lugar de onde tudo começa e para onde tudo retorna – e ao qual todos têm acesso imediatamente.

O quadro é mantido, e os cartões, movimentados, por toda a equipe, responsável também por identificar onde há gargalos e por que eles estão ocorrendo.

2. Tornar as políticas do processo explícitas

Como diz nosso Lean-Agile Coach, Fábio Trierveiler, “temos que colocar na parede o que está acontecendo, a regra do jogo tem que estar clara para todo mundo” para que seja seguida da mesma maneira por todos. Isso significa tornar explícitas todas as políticas de uso do kanban.

O quadro, seu funcionamento e suas colunas precisam ser explicados para todos os membros da organização, para que você garanta o engajamento.

Tanto esta quanto a primeira prática vão levar o workflow a um alto nível de transparência e de conhecimento sobre seus próprios processos – uma verdadeira open box, em que não há nada para ser escondido ou mascarado. Esse aprendizado, que não é de um colaborador, mas de todos, proporciona o solo para que as práticas que vêm a seguir sejam possíveis.

3. Limitar o trabalho em progresso (Work in Progress – WIP)

Uma das máximas do kanban é “guardar um trabalho inacabado e passar para outro e depois para mais outro é improdutivo (há uma perda de tempo de até 20% cada vez que se faz isso)”, a qual inclusive é identificada no Scrum, por Jeff Sutherland. Por isso, uma das grandes vantagens do sistema puxado é nos forçar a limitar a quantidade de trabalhos realizados em paralelo, ou seja, o limitar o Work in Progress (WIP).

Segundo Anderson, esté é “um interessante efeito colateral de sistemas puxados […], evitando assim que trabalhadores fiquem sobrecarregados.”

Veja que até o sentido de tarefa urgente muda. No kanban, há uma fila de tarefas a fazer (To Do List) e de tarefas que estão sendo feitas (Doing List). Se há uma tarefa de última hora é porque algo não foi concebido em seu workflow, concorda?

Evidentemente, nem tudo sai de uma vez. É aquela assinatura que empata o andamento de um contrato, aquela aprovação que pausa o desenvolvimento de um projeto, em suma, como dizem os autores de A Estratégia Lean:

O problema, é claro, é que poucas tarefas podem ser concluídas de uma única vez. Ao limitar quantos trabalhos pode-se ter em andamento ao mesmo tempo, você encontra maneiras de melhorar o fluxo do trabalho, tornando-o tão contínuo quanto possível, e resolve diversas questões de qualidade no processo.

Portanto, a lição que o kanban dá aos times é o exercício insistente da continuidade na medida de suas possibilidades, criando uma cadência cada vez mais ritmada.

4. Entregar frequentemente

O aumento na frequência da entrega é praticamente uma consequência imediata da ação de limitar os trabalhos em andamento e de aumentar a qualidade.

Cabe incluir aqui, ainda, a necessidade de priorização e de equilíbrio das demandas com a capacidade de entrega, ambas condições levantadas por Anderson para uma entrega frequente, que devem ser alinhadas entre a equipe técnica e a gerência, para que otimize o valor entregue – acima da quantidade, por exemplo.

Os efeitos disso sobre o time são tão positivos que retroalimentam a roda, construindo um clime de trabalho de confiança, qualidade e evolução.

5. Medir e gerenciar o fluxo de trabalho

Muitos sensei dizem que o Lean se trata de uma prática voltada ao aprendizado sobre o que se faz e sobre como melhorar o que se faz. Se você não sabe por que faz o que faz, você não mede suas ações e não vê os problemas.

Dentro do kanban também está embutida, como que por um corolário da prática, a necessidade de mensuração. Se gargalos, bloqueios, defeitos ou outros problemas estão prejudicando o andamento das atividades, primeiro eles precisam ser visualizados, compreendidos em suas causas e corrigidos.

6. Estabelecer cadências de comunicação

Se você faz todos os passos anteriores do kanban, você obtém um nível tão grande de transparência em seus processos que automaticamente verá a necessidade de implementar uma cadência de comunicações, de feedbacks e de trabalho conjunto para agir sobre o caminho já trilhado.

Aliás, o time se percebe corresponsabilizado, junto com as lideranças, pela qualidade do workflow, por criar melhorias.

Veja que não se trata de mera discussão de status, de um simples repasse. Mas de analisar, dentro de um período, todo o andamento das atividades, problemas que surgiram e como foram criadas contramedidas – consequentemente, de vislumbrar novas ações.

Kanban: pronto para começar?

Que trajetória! Elencamos quadros, princípios, práticas do kanban, neste post, para que você possa iniciar o sistema puxado de trabalho no seu setor ou na sua organização. Usando as palavras do próprio Anderson, que, após a leitura, podem ser a sua própria impressão:

A teoria do Kanban não soa muito revolucionária nem parece afetar profundamente o desempenho, cultura, capacidade e maturidade de uma equipe e a organização na qual está inserida. Mas o impressionante é que afeta! O Kanban parece uma mudança pequena e, no entanto, muda tudo a respeito de uma empresa.

Sim, o kanban parece fácil e até pequeno. Por isso, como framework de trabalho ele enfrenta pouquíssima resistência das equipes e, ao mesmo tempo, resultados superiores. Em outro momento vamos contar a nossa história com o kanban na Supero e como o adotamos.

Para terminar, lembre-se: o kanban não tem práticas prescritas, como outras metodologias ágeis, mas guias que levam a autoconsciência e transparência total de processos de trabalho e, então, a auto-organização dos próprios times em termos de melhoria contínua (kaizen).

Metodologias ágeis não são tudo! Então, use as práticas deste framework a seu favor, independentemente de segui-las mais ou menos à risca. Quer um Kanban Coach ao seu lado? Fale conosco!